لماذا تفشل إدارة الشركات فى الابتكار التطوير

77% من جهود الابتكار الداخلي تفشل.

دائما ما يوجد تحدى كبير بين الشركات القديمة و الشركات حديثة الناشئة بسبب المنافسة المتجددة فى الأسواق مما يقودها لتشجيع ثقافة الابتكار داخلياً من أجل خلق طلب اكبر على المنتجات و تقديم عروض تنافسية جديدة , وتبذل الشركات جهودا كبيرة فى هذا الجانب ، ومع ذلك ، تفشل في تحقيق نتائج.

لمواجهة هذا التحدي ، تتجه المؤسسات إلى أصحاب المشاريع الداخلية ، وهو دور جديد نسبياً داخل الشركات المسؤولة عن المساعدة في قيادة مشاريع الابتكار.

يجب على المؤسسات أن تبدأ رحلتها الابتكارية من خلال تحليل مكانها الحالى فى الأسواق والحالة المستقبلية لها ، وفقًا ل(سيمون أهوجا – Simone Ahuja)مؤسس شركة Blood Orange الاستشارية  ، وهي الشركة التي نصحت شركات مثل United Health Group بتطوير جهودها الداخلية فى الابتكار.

عندما أرادت شركة Procter & Gamble تعطيل سوق المبيدات الحشرية المنزلية ، اعتمدت على فريق صغير وأكثر ذكاءً لتطوير منتج جديد أطلقوا عليه Zevo ، وهو منتج صديق للطفل والحيوانات الأليفة في عام 2017. وبذلك وجدت القدرة على إيجاد طرق جديدة لتحفيز البحث والتطوير بين موظفيها.

لكن من بين الشركات التي استثمرت في “وحدات الابتكار” ، قال أهوجا أن 23% فقط حققت منتجًا ناجحًا ، وفقًا لدراسة حديثة. وهذا يدل على أن معدل الفشل ضخم بنسبة 77 ٪.

ومن هنا كانت الحاجة إلى  رواد الأعمال “Entrepreneur”   و”Intrapreneur” وهى كلمات صيغت في عام 1978 ولكنها جديدة في الشركات الكبيرة .

Intrapreneur : هو مدير داخل الشركة يشجع تطوير المنتجات وتسويقها بطريقة مبتكرة.

Entrepreneur : رائد الأعمال هو الرؤية ، المشجع ، والمدرب متعدد الوظائف الذي يشجع ويدعم جهود الابتكار

ولكن يمكن لبيئة المؤسسة نفسها أن تحبط الابتكار المطلوب.

بالنسبة لكثير من الشركات ، يتمثل التحدي الأكبر في معرفة كيفية البدء ، وفقًا لسيمون أهوجا ، مؤسس الشركة الاستشارية ومؤلف كتاب “دليل إفساد نفسك”.

قال “عندما أتحدث مع القادة حول الابتكار بشكل عام ، فإنهم غارقون لا يعرفون ماذا يفعلون ، ولا يعرفون من أين يبدأون.”

حدد أهوجا ، الذي قدم المشورة لعدة شركات مثل United Health Group و Stanley Black & Decker بشأن جهود الابتكار الداخلية ، قائمة مكونة من خمسة خطوات والتي ينبغي على المؤسسات النظر فيها عند إضفاء الطابع الرسمي على برامجها الخاصة.

1- كن واضحا في استراتيجية الابتكار

يجب أن تكون استراتيجية الابتكار لدى الشركة عبارة عن مجموعة شاملة من المبادئ التي يتم استخدامها لتوجيه الجهود عبر المؤسسة.

الخطوة الأولى للمديرين التنفيذيين ، بحسب نظرية أهوجا ، هي معرفة مكان الشركة و “الحالة المستقبلية” المثالية. يمكن أن يشمل ذلك الانتقال من بيئة لا يسيطر فيها القادة على بيئة يقولون فيها “نعم” في كثير من الأحيان لمشاريع أكثر خطورة.

ومع ذلك ، فإن إضفاء الطابع الرسمي على هذه العملية يتطلب موافقة من القيادة العليا ، وفقًا لـ Ahuja. لهذا السبب ستبدأ المحادثة عادةً بمجموعة من المسؤولين التنفيذيين رفيعي المستوى. لكن هذا لا يعني تجاهل بقية الشركة تمامًا.

وقال أهوجا: “يبدأ التفويض بالقيادة العليا ، لكننا على الفور نذهب عبر المنظمة لمعرفة كيفية تحديد هذه الرؤية للمستقبل”.

2- يجب أن تتضمن جميع الأهداف الشاملة أيضًا عناصر إجراءات أصغر وأكثر تحديدًا لتسهيل التنفيذ حتى لا يشعر الأشخاص بالارتباك.

وأضاف أهوجا “هذا هو المكان الذي يبدو أن الجميع عالقون فيه. أعطهم بعض الأشياء الملموسة للغاية التي يمكنهم الغوص فيها. أو الأفضل من ذلك ، اطلب منهم إنشاء ذلك”.

3- إطلاق “برنامج حماية intrapreneur” إحدى أصعب المهام التي تواجهها الشركات هي معرفة كيفية دمج أصحاب المشاريع في الهيكل التنظيمي.

عادة ما يتم بناء الشركات القديمة على هياكل صلبة لمنح الموظفين طريقًا واضحًا نحو التقدم. ولكن إذا كانت المنظمات تحاول خلق ثقافة أكثر تحرّكًا للابتكار ، فيمكن أن يقضي العمال وقتًا أطول خارج مهام وظائفهم العادية في مبادرات قد تنجح أو لا تنجح. 

يجب على المؤسسات أن تؤكد للموظفين أنه في حالة فشل المشروع ، فلن يفقدوا وظائفهم.

وقال أهوجا “يمكن أن يطلب القادة الكبار ذلك ، ولكن بعد ذلك يصبح السؤال” لماذا يجب أن أتحمل هذا المخاطرة؟ “

تتمثل إحدى طرق القيام بذلك في سرد ​​أمثلة للمشاريع التي لم تطرح فى السوق – أو تم طرحها وفشلت – ولكنها قدمت معلومات قيمة للجهود المستقبلية. 

هؤلاء الموظفين الذين ينجرفون من مهام وظيفتهم اليومية قادرون على إعادة إدخال الهيكل التنظيمي عندما تنتهي مشاريعهم. 

يصبح ذلك أسهل مع قيام الشركات بترقية المزيد من هؤلاء الأشخاص إلى وظائف الإدارة العليا.

وقال أهوجا  أن ” أصحاب الأعمال الداخلية الناجحون , هم الذين لديهم الغطاء الجوي من القادة الذين هم أيضًا نوع من رجال الأعمال داخل المؤسسة”.

4- إنشاء الفريق الداخلى الصحيح

والسؤال الرئيسي الآخر الذي يجب على المديرين التنفيذيين الإجابة عليه هو ما إذا كان ينبغي توظيفهم من الخارج للمساعدة في قيادة مشاريع ثقيلة الابتكار أو تعيين شخص ما داخلياً؟

بالنسبة لجهود “الابتكار الأساسي” ، أو الجهود التي لا تنطوي على قدر كبير من المخاطرة ، يقول أهوجا ” إن الفرق الداخلية تكون أنجح فهذه واحدة من أكثر أجزاء الابتكار تحديا وفنًا لأن الكثير منها مجرد اختبار وتجربته”.

أما بالنسبة للأعمال التي تتجاوز نطاق التحسينات التدريجية ، من الضروري استقدام خبراء خارجيين ,لكن التعيينات الخارجية – حتى أولئك الذين لديهم سجل حافل بالنجاح أو الأشخاص الذين كانوا قادة سابقين في شركات ينظر إليها على أنها الرائدة في مجال الابتكار ، مثل Google – لا تزال بحاجة إلى الاقتران بأولئك الذين يعرفون بشكل جوهري خصوصيات وعموميات المؤسسة.

5- صياغة مقاييس واضحة للنجاح 

وقال أهوجا إنه يتعين على الشركات أن تربط بين الأهداف المالية الواضحة “الأهداف الأكثر ليونة” ، مثل عدد الأفكار الجديدة التي تم إنشاؤها أو ما إذا كنت قد اكتشفت ما إذا كان العملاء على استعداد لدفع ثمن المنتجات خارج العروض التقليدية.

وقال “يجب أن يكون لديك بعض المقاييس التي تبدأ في بناء ثقافة وقدرات روح المبادرة الداخلية ، لكن في النهاية عليك أيضًا رسم خريطتك والحصول على معلومات واضحة حول المدة التي ترغب في تجربتها”. .

وينبغي إجراء التقييمات على أساس مستمر – ولتكن مثلا مرة واحدة في اسبوعيا او شهريا – لمعرفة ما إذا كان المشروع يحتاج إلى محوره أو تأجيله. يقول أهوجا إنه ينبغي تمكين أصحاب الأعمال ومكافأتهم لإنهاء المبادرات التي تفشل في تحقيق نتائج.

على الرغم من أن جهود الابتكار الفردية تتنوع باختلاف الشركة ، إلا أن هذه الخطوات الخمسة يمكن أن تكون بمثابة مؤسسة حيث تقوم المنظمات بصياغة رحلة التحديث الخاصة بها.